飲食業が稼げる仕事である、と思えるようになるには、若手の活躍の場を用意すると共に、上の世代が80歳くらいまで活躍できるような循環型のビジネスモデルを作らないといけないと思い、2017年頃から組織の変革に着手しました。
これまで、飲食業のスタンダードとして、現場の社員が貰えるはずのお給料は、出店のために設置されるエリアマネージャーや統括部長といった、「中間層」にまず配分されていました。しかし、コロナ禍の2021年、当社にも600名を超える求人応募をいただきましたが、その多くが、前の職場で中間層にいた方たちでした。つまり、コロナ禍で事業縮小をした際に真っ先に見直されるのがこのポジションだったというわけです。

当社はこの中間層廃止に始まるフラットな組織体の形成を進め、

• ①店長職がコンスタントに年収1000万円を稼ぐ
• ②人材を育て、お店を任せられる人が出てきたら、出店する

この2つを常態化させたうえで、飲食業の本来あるべき姿であることを示そうと思っています。
また、フラットな組織になるということは、それぞれの店舗に、よりしっかりと運営ができる人材がいなければいけません。「個店」のようなふるまいで主体性を持って運営に取り組む。そして、それぞれの店舗が「最強の個店」となって欲しい、それを「最強個店主義」と名付けました。
最強の個店、と言いましたが、飲食業で独立して会社を存続させることはとても難しいことだと、理解しています。そこでMOTHERSという会社はプラットフォームとなり、個店と個店を繋ぐ役割を担う、つまり「横のつながり」をつくる立ち位置だと僕は捉えています。
会社という組織である利点はまさにここにあって、店舗同士、従業員同士の「横のつながり」が新たな気づきや文化を創造します。いうなればMOTHERSという会社はプラットフォームです。その上にそれぞれの店舗が乗っかって各自で自己表現してもらう。それが、最強の個店への近道だと思っています。

プラットフォームとしてのMOTHERSは、横にも、縦にもつながりを作ります。企業理念に掲げている「全ての人」には、もちろん従業員も含まれています。飲食業でやりきったあと、次世代にバトンを渡したら、70代、80代まで働けるステージとして、ホテル事業や食材の生産なども視野に入れています。
上の世代が作った野菜が、若手たちの手によってレストランのメニューに落とし込まれていく、こうした循環を滞りなく巡らせて喜びを創造していくこと。それが、まさに我々の理念に通じています。

人材が育って活躍しだすと、いい文化が醸成されます。文化をつくるためには企業の論理だけでは考えてはいけません。
大切なのは共同体的な感覚です。
飲食業界が大打撃を受けたことは事実です。実際、MOTHERSグループでも、店舗を休業したりもしました。そのタイミングで僕が真っ先に浮かんだのは従業員の皆さんの将来でした。このまま休業が続けば、会社が存続しないかもしれない。そうなれば、MOTHERSにいたみんなはどこで活躍できるのか。もっとたくさんの人材を育てておけばよかった…と。
だからこそ、こうして会社を存続させられた今、徹底的にスタッフと向き合っています。

僕らは理念に共感してくれる限りは誰も置いていくことはせず、皆が幸せになる経営をしていきたいと思っています。
今、縁あって色々なプロジェクトにMOTHERSがお声がけいただいており、新店舗OPENの計画が控えています。しかし、利益や存続のための経営は出店の目的ではないと僕は考えます。会社として、一人ひとりが主体性を持って「自己実現」ができる人生を歩んでいけるようにサポートしたい。その中で、チャレンジしたいという人材が育った時には、新しい店舗を任せたい、と考えています。
そのために動き出したMOTHERSで、挑戦したい、学びたい、そんな気持ちになってくれた方と一緒に飲食業界を前進させる未来を思い描いています。